Análise granular das funções, rotinas, gargalos e ferramentas do gabinete, com base no levantamento individual respondido pela equipe — e um plano de ação em 4 fases para transformar atividades dispersas em fluxos rastreáveis.
O gabinete não sofre de falta de trabalho nem de falta de dedicação. Sofre de dispersão de fluxos: o trabalho existe, mas circula por canais informais, é registrado em seis lugares diferentes (ou em nenhum), depende de validações concentradas e não devolve retorno ao cidadão. O ponto mais sensível — apontado de forma independente por três dos cinco integrantes — é o fluxo de demandas de rua.
Registre-se, desde já, a limitação central do levantamento: todos os dados são autodeclarados e, na ausência de qualquer ferramenta de rastreio implantada, não são auditáveis. O que este diagnóstico mapeia com precisão é a percepção da equipe sobre o próprio trabalho — e a implantação do plano proposto é justamente o que produzirá, pela primeira vez, dados objetivos capazes de confirmar ou corrigir esse retrato (ver seção 02).
O gargalo do gabinete não é humano, é estrutural: um funil de demandas sem dono e sem fim, aprovações concentradas em duas pessoas, e um ecossistema de ferramentas gratuitas que não conversam entre si. Corrigir o fluxo de demandas de rua é a intervenção de maior retorno político imediato — porque é o único fluxo do gabinete cujo ciclo termina — ou deveria terminar — no próprio cidadão.
O diagnóstico foi construído sobre um formulário estruturado de 62 variáveis, respondido individualmente por cada integrante do gabinete entre o final de junho e o início de julho de 2026. O instrumento cobriu oito dimensões:
| Dimensão | O que foi medido | Tipo de dado |
|---|---|---|
| Identificação e função | Cargo, área, tempo de casa, superior direto, descrição livre das funções | Texto + categórico |
| Rotina e carga | Atividades diárias/semanais, horas dedicadas por tipo de tarefa, volume de demandas | Categórico + escala |
| Autonomia e decisão | O que decide sozinho, o que depende da chefia, o que depende do vereador | Texto + escala 1–5 |
| Entregas e medição | Entregas fixas, onde registra, frequência de revisão, feedback recebido | Texto + escala 1–5 |
| Dependências | De quem depende, quem depende de si, tarefas duplicadas | Texto |
| Gargalos | O que atrasa, o que gera retrabalho, atividades sem responsável claro | Texto |
| Canais e priorização | Canais de entrada de demandas, ruído por canal, clareza de prioridades | Categórico + escala |
| Percepção e melhoria | O que padronizar, o que automatizar, maior problema operacional em uma frase | Texto livre |
As respostas quantitativas (escalas 1–5, faixas de volume e de horas) foram consolidadas em indicadores comparativos. As respostas qualitativas foram cruzadas entre si para identificar convergências independentes — quando dois ou mais integrantes, sem se consultarem, apontam o mesmo problema. Toda citação neste relatório é literal e identificada pela fonte. O autor deste relatório, também assessor do gabinete, não integrou a amostra por ser o responsável pela condução do diagnóstico — condição necessária à isenção da análise.
Todas as 62 variáveis do levantamento são autodeclaradas. Como o gabinete não possui hoje nenhuma ferramenta de rastreio implantada, não é possível auditar volumes, tempos, conclusões ou fluxos informados: não há registro objetivo contra o qual conferir as respostas. Três consequências de leitura decorrem disso: (1) os indicadores individuais devem ser lidos como percepção, não como medição — estão sujeitos a viés de autoavaliação, de memória e de desejabilidade; (2) o peso probatório do diagnóstico está nas convergências independentes: quando três ou quatro pessoas, sem se consultarem, descrevem a mesma quebra de fluxo, a probabilidade de o problema ser real é alta mesmo sem medição; (3) a própria impossibilidade de auditar as respostas confirma o achado central do relatório — a ausência total de rastreabilidade (Achado A5). Por isso, o plano de ação foi desenhado para que sua implantação produza os dados que hoje não existem: os primeiros 60 dias de operação medida funcionam como teste do próprio diagnóstico (Passo 3.2).
Nota de leitura: este relatório trata de riscos de processo, não de desempenho individual. Onde há sobreposição ou lacuna, a causa identificada é a ausência de definição formal de fluxo — não falha pessoal. Recomenda-se apresentar o material à equipe nesses termos. O levantamento abrange os cinco integrantes listados na seção 03; o autor deste relatório, também assessor do gabinete, não integra a amostra por ser o responsável pela condução da análise. Índice de atenção: média ponderada de volume, prazos, feedback e centralização, calculada na base analítica anexa; quanto maior, mais urgente a intervenção de processo sobre aquela função.
Cinco funções complementares, cinco realidades operacionais distintas. Os perfis abaixo consolidam, para cada integrante, o escopo declarado, os indicadores individuais e a citação mais reveladora da própria resposta.
Chefia e coordenação; minutas legislativas (PLs, pedidos de informação, emendas, moções, pedidos de providência); protocolo e acompanhamento no Cittá; revisão de tudo — ofícios, agenda, vídeos, cards, ordem do dia, tramitação de projetos; despacho de atividades e gestão de fluxos internos e externos.
É o nó central de todos os fluxos: recebe de 11 a 20 demandas novas por dia (o maior volume da equipe), não consegue estimar quantas conclui, e dedica menos de 30 minutos diários a planejamento estratégico — o menor tempo do gabinete, na função que mais deveria planejar. Reporta ter de "pôr a mão na massa" para corrigir entregas de terceiros (português, formatação, modelos) e aponta as demandas de rua preenchidas com erro no kanban como seu principal gargalo. Ele mesmo reconhece: "deveria delegar mais".
Articulação das agendas do vereador e do Giuseppe (com logística e reservas); recebimento, filtro e registro de demandas da população no kanban; elaboração de ofícios e pedidos de informação; envio e impressão da ordem do dia com os PLs (segundas e quartas); planilhas de projetos de lei; documentos no Drive.
É a única com entrega semanal fixa formalizada (ordem do dia) e a maior processadora de volume regular (6–10 demandas/dia). Convive com três agendas misturadas (vereador, Giuseppe, campanha), interferência de múltiplas pessoas nos agendamentos e informações incompletas "do pessoal de POA". Registra demandas em duplicidade com o Dezorzi, controla o próprio trabalho em lista de papel, e relata ter produzido planilhas trabalhosas que "raramente são vistas ou usadas". Feedback: raramente.
Toda a comunicação do mandato: planejamento estratégico e calendário editorial; produção de conteúdo, roteiros e textos; cobertura presencial de todas as agendas (inclusive fins de semana); captação e edição audiovisual; design gráfico completo; criação e manutenção do site; assessoria de imprensa; clipping; discursos e pronunciamentos.
Escopo desproporcional para uma pessoa — ela lista sozinha mais de 80 atividades distintas, o equivalente a uma agência de comunicação inteira. Avalia a clareza de prazos em 1/5 (a pior nota da equipe) e aponta como gargalo a demora na aprovação final de posts, que depende do vereador e do Gabriel. Não registra entregas em lugar nenhum, mantém sobreposição no site e não sabe qual é seu papel na campanha.
Visitas a escolas, comércios e postos de saúde; representação do vereador em eventos; captação de demandas da população; verificação do andamento das demandas; cobrança dos setores responsáveis na Prefeitura; participação semanal na reunião do Diretório do NOVO.
É a função de menor clareza formal do gabinete. À pergunta sobre atividades indispensáveis, respondeu "não sei precisar"; se organiza por orientação verbal; avalia prazos em 1/5; não consegue estimar quantas demandas conclui; e ainda usa ficha de papel para cadastrar demandas — o formato que o formulário digital veio substituir. Na pergunta final sobre o que não foi perguntado, ele mesmo escreveu a lacuna: "qual minha função principal". Ao mesmo tempo, é quem tem o maior capital relacional de rua do mandato e é o único elo de cobrança junto à Prefeitura.
Pareceres jurídicos; projetos de lei e emendas; suporte a visitas com o vereador; participação em audiências públicas; vistas em entidades e secretarias.
A função mais estável e delimitada do gabinete: escopo claro, prazos claros (4/5), revisão semanal, sem duplicidades declaradas. Os pontos de melhoria são de mensuração e documentação: as entregas são registradas apenas em e-mail, sem painel de status, e ele próprio identifica o uso de papel como fonte de perda de informação. É também a resposta menos crítica do conjunto ("nada a mudar") — o que sugere baixa exposição aos fluxos problemáticos, e não ausência deles.
Lado a lado, os números individuais revelam o padrão estrutural: autonomia alta e prazos baixos — a equipe sabe trabalhar sozinha, mas não sabe para quando. Todos os valores desta seção são autodeclarados: leia-os como o retrato que cada integrante faz do próprio trabalho, não como medição — a medição objetiva só passa a existir com a implantação do plano (seções 09 e 12).
Células escuras em laranja indicam pontos críticos. As duas notas 1 em "prazos" e o 3 de autonomia da chefia são os sinais mais fortes da tabela.
| Integrante | Volume | Autonomia | Conclusão diária | Prazos claros | Feedback | Prioridades claras | Índice de atenção |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Gabriel — Chefia | 4 | 3 | 4 | 4 | 2 | 4 | 3,8 |
| Maria — Agenda | 3 | 5 | 4 | 4 | 2 | 3 | 3,5 |
| Tamiris — Comunicação | 4 | 5 | 4 | 1 | 4 | 3 | 3,4 |
| Carlos — Comunidade | 3 | 5 | 3 | 1 | 5 | 5 | 3,2 |
| Ricardo — Jurídico | 4 | 4 | 4 | 4 | 2 | 4 | 2,6 |
Detalhe relevante: 3 dos 5 integrantes (Maria, Ricardo e Gabriel) avaliam o feedback recebido em 2/5. A revisão de qualidade existe apenas no jurídico (semanal) e na comunicação (diária, mas só na aprovação final).
Escala 0–20. A chefia recebe até 4x mais demandas diárias que qualquer outro integrante e não consegue estimar a própria conclusão.
Proporção estimada a partir das faixas declaradas (ponto médio de cada faixa). O dado mais grave está na última linha: a função estratégica do gabinete é a que menos tempo estratégico tem.
| Integrante | Registra? | Onde | Frequência de revisão | Rastreável pela equipe? |
|---|---|---|---|---|
| Tamiris | Não | Apenas a agenda | Diária (só aprovação final) | Não |
| Maria | Não | Lista de papel ("vou riscando") | Raramente | Não |
| Ricardo | Sim | Semanal | Parcial | |
| Carlos | Sim | Ficha de papel | Semanal | Não |
| Gabriel | Sim | E-mail + Trello + Signal | Semanal | Parcial |
Seis sistemas de registro para cinco pessoas — e nenhum deles é visível para os demais. É materialmente impossível, hoje, responder à pergunta "o que o gabinete entregou esta semana?" sem perguntar pessoa a pessoa.
Este é o fluxo mais sensível do mandato — o único que começa e deveria terminar no eleitor. A implantação do formulário digital foi um avanço real sobre as fichas de papel, mas o fluxo evoluiu apenas na entrada: da triagem em diante, ele se fragmenta em sete pontos de ruptura mapeados nas respostas.
Assessor de campo ouve o cidadão em visitas e eventos.
DezorziRegistro no Airtable — mas com campos livres que permitem erros e dados incompletos.
Dezorzi / MariaDemanda cai no quadro — registrada em duplicidade, sem estados padronizados nem prazos.
Maria + DezorziDemanda "se perde" entre secretária e chefia; a passagem de bastão acontece por conversa.
Maria ↔ GabrielChefia corrige erros de preenchimento e protocola no Cittá — gargalo declarado.
GabrielCobrança presencial, sem lista sistemática nem registro do resultado.
DezorziNão existe etapa formal de retorno. O ciclo simplesmente não fecha.
NinguémO formulário aceita dados incompletos ou com erro, e cada erro vira retrabalho manual duas etapas depois — na mesa da chefia.
Gabriel: "demandas preenchidas com erros (de rua — kanban)" como gargalo nº 1Duas pessoas registram as mesmas demandas sem divisão formal de papéis, multiplicando a chance de versões divergentes da mesma solicitação.
Maria: "registro de demandas da população — eu e o Dezorzi que registramos"Não há responsável formal pela passagem kanban → providência. A demanda avança quando alguém lembra dela — e "se perde" quando ninguém lembra.
Convergência: 4 dos 5 integrantes citam demandas de rua/providência como tema críticoRevisão, correção e protocolo concentrados em quem já recebe 11–20 demandas/dia. A tentativa anterior de delegar (ao assessor de campo) não prosperou por falta de processo, não de pessoa.
Gabriel: "com Dezorzi tocando não deu certo e comigo tem sobrecarregado"A cobrança dos setores da Prefeitura depende da memória e da presença física do assessor de campo; não há lista, prazo, nem registro da resposta obtida.
Carlos: "falta de retorno do setor da Prefeitura responsável pela demanda solicitada"O cidadão que pediu nunca é formalmente avisado do desfecho. Cada demanda sem retorno é trabalho real feito e capital político não colhido — ou perdido.
Maria: "falta de retorno para a população" como o maior problema do gabineteDemandas continuam entrando por WhatsApp, ligação, e-mail e conversa presencial sem passar pelo formulário — ou seja, o funil oficial convive com quatro funis invisíveis. Todos os cinco integrantes apontaram a conversa informal como o canal que mais gera perda de informação.
Canais de entrada declarados: WhatsApp (5/5), presencial (3/5), ligação (2/5), e-mail (2/5), agenda, sistema e conversa informalO gabinete opera com nove ou mais ferramentas simultâneas, todas em plano gratuito e nenhuma integrada às demais. O resultado: cada transição entre ferramentas é feita à mão, por uma pessoa, e cada transição manual é um ponto potencial de perda de informação.
O problema não é a quantidade de ferramentas gratuitas — é a ausência de uma fonte única de verdade. A recomendação deste relatório não exige compra imediata de software: exige eleger o Airtable como hub oficial de demandas, explorar suas automações nativas (disponíveis mesmo no plano gratuito, com limites) e rebaixar as demais ferramentas a funções de conversa — não de gestão. A decisão sobre migrar para plano pago ou para sistema próprio fica para a Fase 3, com dados reais de volume em mãos.
Sete achados, todos ancorados em evidência direta das respostas. Os três primeiros são estruturais; os quatro seguintes são consequência deles.
A chefia vê o erro de preenchimento e a sobrecarga de revisão; a secretaria vê a duplicidade de registro e a falta de retorno ao cidadão; o campo vê a falta de resposta da Prefeitura; a comunicação vê a invisibilidade do que está rodando. São quatro sintomas do mesmo problema: ninguém é formalmente dono do fluxo de ponta a ponta, e nenhuma etapa tem prazo.
Gabriel recebe 11–20 demandas novas por dia, dedica menos de 30 minutos diários a planejamento, corrige pessoalmente português e formatação de entregas alheias e ainda protocola tudo no Cittá. Ele mesmo diagnostica: "deveria pensar mais no planejamento estratégico e ficar menos em demandas mão na massa" e "deveria delegar mais". Não é falta de capacidade da chefia — é ausência de camada operacional entre a chefia e as demandas. Todo fluxo mal desenhado do gabinete termina, por gravidade, na mesa da chefia.
Tamiris espera aprovação de posts ("posso iniciar as decisões mas a aprovação final sempre depende do Luiz e do Gabi"); Ricardo espera o vereador para enviar projetos de lei; Maria espera confirmações de agenda que não voltam. O padrão é racional em um mandato — a palavra final é política — mas sem prazo de resposta definido, cada aprovação pendente vira estoque invisível. O retrabalho declarado da comunicação (posts alterados até aprovar) é sintoma direto disso.
As demandas entram por sete canais diferentes (WhatsApp, presencial, ligação, e-mail, agenda, sistema, conversa informal) e as prioridades chegam com clareza média de 3,0 a 3,8. Nas funções de execução mais exposta — comunicação e campo — a clareza de prazos cai para 1/5. O gabinete decide conversando, mas não registra o que decidiu; o resultado é que ordens, prioridades e prazos existem apenas na memória de quem participou da conversa.
Sem registro unificado, três coisas ficam impossíveis: prestar contas do que o gabinete entrega (inclusive publicamente), dar feedback baseado em fatos, e proteger o mandato de perda de informação quando alguém falta ou sai. O relato da secretaria de que "já fiz planilhas bem trabalhosas que raramente são vistas ou usadas" mostra o custo invertido: a equipe até produz controle — mas produz controle que ninguém gerencia.
Há ainda uma quarta consequência, que atinge este próprio relatório: sem rastreio, nem o diagnóstico do gabinete pode ser auditado. Os volumes e tempos aqui apresentados são a versão de cada integrante sobre si mesmo — e permanecerão inverificáveis até que exista registro objetivo. A rastreabilidade proposta no plano não serve só à gestão do dia a dia: é o que permite, daqui a 60 dias, saber se o retrato declarado corresponde à realidade.
Tamiris sabe que deve ajudar na campanha, "mas não tá claro o que eu devo fazer". Maria administra a agenda do Giuseppe com "muitas pessoas intervindo" e reuniões que ela mesma descreve como improdutivas. Carlos pergunta, na última linha do formulário, qual é sua função principal. E os pedidos de providência estão órfãos desde que a primeira tentativa de delegação não prosperou. Zona cinzenta não é neutra: ela consome energia em negociação diária de quem faz o quê.
A equipe se autogere bem no dia a dia, e isso é raro e valioso. Mas autonomia de rotina sem prazos claros, sem painel comum e com aprovação concentrada produz cinco rotinas paralelas eficientes que não somam. A boa notícia estrutural: o gabinete não precisa de mais controle sobre pessoas — precisa de mais estrutura sobre fluxos. É uma mudança de processo, não de gestão de pessoal, e por isso é mais rápida e menos traumática de implementar.
Priorização dos riscos por gravidade e frente afetada. A linguagem é deliberadamente de risco de processo — recomendada também para a apresentação do material à equipe.
| Frente | Risco identificado | Gravidade | Ação estruturante (detalhada na seção 09) |
|---|---|---|---|
| Demandas de rua Todo o gabinete | Fluxo sem dono, sem prazos e sem retorno ao cidadão; entrada com erros; registro duplicado; canais paralelos | Alto | Fase 1 completa: dono formal, formulário validado, kanban com SLA, rito de cobrança e retorno obrigatório |
| Chefia Gabriel | Centralização operacional; perda da função estratégica; ponto único de falha do gabinete | Alto | Passos 0.1 e 1.2: transferir operação de demandas e protocolo no Cittá (Raonny); chefia mantém apenas revisão de mérito e decisão |
| Canais Todo o gabinete | Conversa informal como via oficiosa de demandas e prioridades; perda de informação unânime | Alto | Passo 0.4: política de canal único — "o que não está registrado não existe" |
| Comunicação Tamiris | Aprovação sem prazo gera retrabalho e atraso; escopo unipessoal desproporcional; entregas sem registro | Médio-alto | Fase 2: calendário editorial, SLA de aprovação com aprovação tácita, quadro visível de demandas |
| Agenda Maria | Três agendas misturadas; interferências múltiplas; informações incompletas de terceiros | Médio-alto | Passo 2.3: separar agendas institucional, campanha e Giuseppe, com regras de inserção |
| Comunidade Carlos | Função sem definição formal; entregas não rastreáveis; dependência de ficha de papel | Médio-alto | Passos 0.1, 1.5 e 2.5: definir função central, metas semanais e registro digital obrigatório |
| Jurídico Ricardo | Entregas claras porém sem painel de status/prazo; registro apenas em e-mail; papel em circulação | Médio | Passo 2.4: painel jurídico com status, prazo e solicitante; eliminação do papel |
| Gestão Vereador | Impossibilidade de responder "o que entregamos esta semana" sem consulta pessoa a pessoa | Médio-alto | Fase 3: painel único de gestão com KPIs (seção 12) |
Quatro fases em 90 dias, sem custo obrigatório de software nas três primeiras. Cada passo tem responsável sugerido, prazo e critério de conclusão — para que o plano seja cobrável, e não apenas desejável.
Decisão formal, comunicada à equipe: Maria assume a operação do funil (triagem, registro, acompanhamento de status e retorno ao cidadão); Dezorzi assume o campo (captação qualificada e rito de cobrança à Prefeitura), com função formalmente definida como "relacionamento comunitário e demandas de rua"; Raonny assume o protocolo no Cittá; e Gabriel sai integralmente da operação, concentrando-se na revisão de mérito e na decisão — retirando da chefia também a última carga operacional do fluxo. Esta é a decisão estruturante do plano: sem ela, os demais passos não se sustentam.
Validar (ou ajustar) a matriz proposta na seção 11, que define para cada frente quem executa, quem aprova, quem é consultado e quem é informado. Resolve de uma vez as quatro zonas cinzentas do achado A6 — inclusive o papel de cada um na campanha e as regras da agenda do Giuseppe.
Segunda-feira, 30 minutos, pauta imutável em quatro blocos: (1) pendências da semana anterior, (2) prioridades da semana, (3) gargalos e travas de aprovação, (4) agenda do vereador. Demanda pedida pela própria equipe — a secretaria sugeriu reuniões de rotina, o campo pediu "mais reuniões do gabinete". Substitui parte do fluxo informal por um momento formal e curto.
Uma página, três regras: WhatsApp e Signal servem para conversar, não para demandar; toda demanda — de rua, de eleitor, interna — só existe oficialmente quando registrada no Airtable; quem receber demanda por canal informal tem a obrigação de registrá-la (ou pedir que o demandante registre) em até 24h. Lema sugerido para fixar a cultura: "o que não está no painel, não existe".
Tornar obrigatórios e validados os campos que hoje causam retrabalho: nome e telefone do solicitante (com máscara), endereço completo/ponto de referência, bairro em lista fechada, categoria da demanda em lista fechada (infraestrutura, saúde, educação, iluminação etc.), descrição mínima e campo de foto. Cada erro eliminado na entrada é uma correção a menos na mesa da chefia — ataque direto ao gargalo nº 1 declarado.
Regra única: toda demanda — captada na rua, recebida por WhatsApp, presencial ou e-mail — entra pelo mesmo formulário. Divisão formal: Dezorzi registra o que capta em campo (no ato, pelo celular); Maria registra o que chega pelos demais canais e faz a triagem única. Fim das duas versões da mesma demanda.
Sete colunas fixas com SLA: Recebida (D0) → Triada (até D+2) → Protocolada/Encaminhada (até D+5) → Em execução (revisão quinzenal) → Em cobrança → Retorno ao cidadão (até 2 dias após a resposta do órgão) → Encerrada. Cada cartão carrega responsável da etapa e data-limite. A demanda deixa de "se perder" porque parada em etapa vencida vira alerta, não silêncio.
Três automações mínimas, disponíveis mesmo no plano gratuito (com limite mensal de execuções a monitorar): (a) confirmação automática ao cidadão no momento do registro, com número de acompanhamento; (b) alerta ao responsável quando uma demanda estoura o prazo da etapa; (c) resumo semanal automático das demandas por status, enviado antes da reunião de segunda. Se o volume exceder o limite gratuito, esse dado real fundamenta a decisão da Fase 3.
Toda sexta-feira, o painel gera a lista de demandas "Em cobrança"; o Dezorzi realiza as cobranças na semana seguinte e registra em cada cartão o resultado (setor, interlocutor, resposta, nova previsão). A cobrança deixa de depender de memória e passa a ter rastro — que, acumulado, vira inclusive insumo político sobre a responsividade de cada secretaria.
Criar modelos de mensagem por categoria e por desfecho (atendida, encaminhada, negada com justificativa, em andamento) e tornar o retorno uma etapa formal do kanban — a demanda só pode ser encerrada depois do retorno registrado. É o passo de maior retorno político do plano inteiro: transforma cada demanda concluída em um contato positivo e mensurável com o eleitor.
Quadro único e visível (base no próprio Airtable ou Sheets) com as peças da semana: pauta, formato, responsável, status e data de publicação. Ataca diretamente o maior problema declarado pela comunicação — "a falta de clareza visual das demandas e do que tem que ser feito" — e dá ao vereador visão antecipada do que será publicado.
Peças rotineiras (cobertura de agenda, prestação de contas, datas comemorativas): prazo de 24h úteis para revisão; sem manifestação, a peça é considerada aprovada. Peças sensíveis (posicionamento político, temas polêmicos, crise): aprovação expressa do vereador, sempre. A regra libera a comunicação sem retirar do vereador o controle do que importa — e elimina o estoque invisível de posts parados.
Três calendários distintos no Google Agenda — institucional (mandato), campanha e Giuseppe — com cores próprias, donos próprios e regra de inserção: apenas Maria insere e altera; qualquer outra pessoa solicita por registro, não por conversa. Compromissos combinados diretamente pelo vereador devem ser comunicados a Maria no mesmo dia. Reavaliar o formato da reunião de agenda com a equipe de POA, apontada como improdutiva.
Base simples (Airtable ou Sheets) com pareceres, PLs, emendas e pedidos de informação por status, prazo e solicitante. Substitui o registro por e-mail, elimina o papel apontado pelo próprio jurídico como fonte de perda de informação e dá à chefia visão de carga sem precisar perguntar.
Conversa quinzenal de 15 minutos entre Gabriel e cada integrante, com base no painel (fatos, não impressões): o que foi entregue, o que travou, o que precisa. Três dos cinco integrantes avaliam o feedback recebido em 2/5 — e a secretaria pediu isso textualmente. Custo: 75 minutos por quinzena da chefia. Retorno: retenção, correção precoce de rota e fim das planilhas invisíveis.
Dashboard consolidado — na linha do que o gabinete já opera com o S.O.M. — reunindo os KPIs da seção 12: demandas por status/bairro/categoria, tempos médios por etapa, taxa de retorno ao cidadão, produção legislativa e comunicação. Atualização automática a partir das bases das Fases 1 e 2. É a resposta permanente à pergunta "o que o gabinete entregou esta semana".
Com 60 dias de operação medida, duas revisões. Primeira, de calibragem: os prazos por etapa estão realistas? A divisão Maria/Dezorzi está equilibrada? A chefia efetivamente saiu da operação? Segunda, de validação do diagnóstico: confrontar os dados medidos com o levantamento autodeclarado que originou este relatório — os volumes de demandas, os tempos por etapa e os gargalos relatados se confirmam nos números reais? Onde houver divergência relevante entre percepção e medição, o achado é duplamente útil: corrige o plano e revela onde a autoimagem da equipe difere da prática.
Só agora, com volume real medido, decidir entre três caminhos: (a) manter o stack gratuito, se os limites de automação não estiverem sendo atingidos; (b) contratar o plano pago do Airtable (verificar valores vigentes na decisão), se as automações estiverem no teto; (c) evoluir para módulo próprio integrado ao S.O.M., internalizando o fluxo. A decisão deixa de ser opinião e passa a ser fundamentada em números.
Uma página por fluxo (demandas de rua, comunicação, agenda, jurídico): quem faz, em que ordem, em que prazo, onde registra. O manual protege o gabinete da rotatividade — o processo passa a pertencer ao mandato, não à memória das pessoas.
O mesmo caminho da demanda, agora com dono em cada etapa, prazo em cada transição e um ciclo que fecha no cidadão. A chefia aparece uma única vez — exatamente onde sua função é insubstituível.
Formulário validado — campo, WhatsApp, presencial ou e-mail, tudo converge para o mesmo registro.
Dezorzi (campo) · Maria (demais)Cidadão recebe na hora o número de acompanhamento da demanda.
AutomaçãoClassificação, prioridade e encaminhamento em até 2 dias úteis.
MariaChefia revisa o mérito e decide; o protocolo no Cittá é executado na sequência, por assessor dedicado.
Gabriel (revisão) · Raonny (protocolo)Lista semanal de cobrança à Prefeitura, com resultado registrado no cartão.
DezorziMensagem-padrão por desfecho. Sem retorno, a demanda não encerra.
MariaDemanda alimenta o painel: bairro, categoria, tempo, desfecho.
Painel do gabinete| Fluxo atual | Fluxo proposto | |
|---|---|---|
| Dono do fluxo | Ninguém — passagem informal entre secretaria e chefia | Maria (operação) · Dezorzi (campo) · Gabriel (revisão) · Raonny (protocolo) |
| Prazos | Inexistentes em todas as etapas | SLA por etapa, com alerta automático de estouro |
| Registro | Duplicado (duas pessoas) + canais paralelos | Único, validado na entrada |
| Papel da chefia | Corrige, revisa, protocola, cobra e acompanha tudo | Revisa o mérito e decide — o protocolo passa a assessor dedicado |
| Retorno ao cidadão | Não existe como etapa | Obrigatório para encerramento |
| Visibilidade | Nenhuma — status vive na memória das pessoas | Painel com status, tempos e mapa por bairro |
Proposta para validação do vereador na Fase 0. Cada frente tem exatamente um R e um A — é essa unicidade que elimina as zonas cinzentas.
| Frente de trabalho | Vereador | Gabriel | Maria | Tamiris | Ricardo | Dezorzi | Raonny |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Demandas de rua — operação do funil | I | C | R | I | I | C | C |
| Demandas de rua — captação e cobrança externa | I | A | C | I | I | R | I |
| Pedidos de providência — revisão de mérito | A | R | C | I | C | I | C |
| Protocolo no Cittá — demandas e providências | I | A | C | I | I | I | R |
| Produção legislativa (PLs, emendas, pareceres) | A | C | I | I | R | I | C |
| Comunicação — peças rotineiras | I | A | I | R | I | I | I |
| Comunicação — peças sensíveis | A | C | I | R | C | I | I |
| Agenda institucional do mandato | A | C | R | I | I | I | I |
| Coordenação geral e fluxos internos | A | R | C | C | C | C | C |
As frentes "campanha" e "agenda do Giuseppe" foram deliberadamente deixadas fora desta matriz: são estruturas com atores externos ao gabinete e exigem definição própria (Passo 0.2), mas o diagnóstico registra que hoje ambas consomem tempo da comunicação e da secretaria sem qualquer papel definido.
Doze indicadores, todos extraíveis automaticamente das bases criadas nas Fases 1 e 2 — nenhum exige digitação extra de ninguém. Metas iniciais deliberadamente conservadoras, para calibragem na revisão de 60 dias.
| # | Indicador | O que revela | Meta inicial | Frequência |
|---|---|---|---|---|
| K01 | Tempo médio: recebimento → triagem | Velocidade de resposta do funil | ≤ 2 dias úteis | Semanal |
| K02 | Tempo médio: recebimento → protocolo | Eficiência total da entrada | ≤ 5 dias úteis | Semanal |
| K03 | % de demandas encerradas com retorno ao cidadão | Fechamento do ciclo — o KPI político central | ≥ 90% | Semanal |
| K04 | Demandas ativas por status | Onde o funil acumula | Monitoramento | Semanal |
| K05 | Demandas por bairro e categoria | Mapa territorial e temático do mandato | Monitoramento | Mensal |
| K06 | Demandas com estouro de prazo (SLA) | Saúde do processo | ≤ 10% | Semanal |
| K07 | Registros com erro/incompletos na entrada | Qualidade do formulário (Passo 1.1) | Tendência a zero | Mensal |
| K08 | Demandas registradas fora do canal oficial | Aderência à política de canais | Tendência a zero | Mensal |
| K09 | Tempo médio de resposta da Prefeitura por secretaria | Responsividade dos órgãos — insumo político | Monitoramento | Mensal |
| K10 | Tempo médio de aprovação de peças de comunicação | Eficácia do SLA de aprovação (Passo 2.2) | ≤ 24h úteis | Semanal |
| K11 | Pareceres e PLs entregues no prazo | Produção legislativa mensurada | ≥ 90% | Mensal |
| K12 | Horas semanais da chefia em operação vs. estratégia | Sucesso da descentralização (Achado A2) | Estratégia ≥ 5h/sem | Mensal |
Doze semanas, três frentes paralelas. As dependências críticas estão nas duas primeiras semanas — sem as decisões da Fase 0, nada avança.
Cinco decisões dependem exclusivamente do vereador. Tudo o mais neste plano é execução — e pode ser iniciada imediatamente após cada aprovação.
Maria na operação, Dezorzi no campo e na cobrança, Raonny no protocolo do Cittá e Gabriel exclusivamente na revisão de mérito e decisão (Passo 0.1). É a decisão que destrava todas as outras.
As duas zonas cinzentas que só o vereador pode resolver, porque envolvem atores externos ao gabinete (Passo 0.2).
24h úteis para revisão; peças sensíveis permanecem sob aprovação expressa. Sem esta regra, o gargalo de comunicação continua (Passo 2.2).
"O que não está no painel, não existe" só se consolida se o próprio vereador registrar — ou determinar o registro — das demandas que recebe diretamente (Passo 0.4).
A presença do vereador na reunião de segunda é o que converte o painel em instrumento de gestão — e não em mais uma planilha invisível (Passo 0.3).
O diagnóstico é claro e, no fundo, otimista: o gabinete tem as pessoas certas nas frentes certas, autonomia alta e um problema essencialmente de arquitetura — fluxos sem dono, prazos inexistentes e ferramentas que não conversam. Nada disso exige contratação, demissão ou investimento imediato. Exige cinco decisões, noventa dias de disciplina e um princípio: transformar trabalho relevante em rotina rastreável, com responsável claro, prazo definido e retorno ao cidadão. E como todo este diagnóstico parte de dados autodeclarados — hoje inverificáveis pela ausência de rastreio —, os primeiros 60 dias de operação medida são também o teste do próprio diagnóstico: pela primeira vez, o gabinete saberá com dados, e não com impressões, como trabalha. O primeiro fluxo a fechar o ciclo — demandas de rua — é também o que devolve o maior dividendo político por real investido: zero.